Changer sans imposer : un défi pour les entraîneurs et managers

"Voici ce que j’en pense, voici ce que je propose, ça toujours été en collaboratif. Je ne voulais pas arriver avec un cadre tout fait.” - Théo Sanchez, Podcast LP Mental

Changer sans imposer : un défi pour les entraîneurs et managers

Lorsqu’un nouvel entraîneur ou un manager prend ses fonctions dans une équipe ou une entreprise, il doit répondre à un double enjeu : apporter sa vision tout en respectant l’identité du collectif.

Un club, une entreprise, une équipe, c’est une culture qui s’est construite sur des années, parfois des décennies. Un projet qui ne prend pas en compte cette identité est souvent voué à l’échec.

Alors, comment transformer un collectif sans lui imposer une vision brutale ? Faut-il imposer un cadre strict au risque de créer des tensions ? Ou s’adapter en douceur quitte à perdre en impact ?

 

Pourquoi l’alignement culturel est un levier de performance ?

Si une équipe refuse un changement, ce n’est pas forcément parce qu’il est mauvais, mais parce qu’il va à l’encontre de son identité.

📌 Schein (2010) – La culture organisationnelle

Schein distingue 3 niveaux de culture organisationnelle, qui influencent la manière dont un groupe fonctionne.

🔷 Les artefacts visibles : routines d’équipe, organisation des entraînements, style de management.

🔷 Les valeurs déclarées : principes affichés ("Nous misons sur la formation des jeunes", "Nous valorisons l’agressivité défensive").

🔷Les postulats sous-jacents : croyances profondes, souvent implicites, qui dictent les comportements et décisions du groupe.

Un projet trop éloigné de ces repères va naturellement créer des tensions. À l’inverse, lorsqu’il s’appuie sur ce qui existe déjà, il devient plus facilement légitime.

"J’ai fait un diagnostic complet du club pendant un mois, j’étais en observation sur les séances d'entraînement, j’ai été sur les tournois, j’ai rencontré des familles, j’ai rencontré des personnes du Pays basque..." - Théo Sanchez, Podcast LP Mental

📌 Kotter (2012) – Leading Change

Kotter montre que 70 % des transformations échouent parce qu’elles ne prennent pas en compte la culture interne. Si un changement est perçu comme une rupture brutale avec ce qui a toujours été fait, il va être rejeté instinctivement. Si, au contraire, il est introduit comme une continuité, une amélioration progressive, il a bien plus de chances d’être accepté.

Comment introduire du changement sans heurter un collectif ?

Un collectif ne change pas simplement parce qu’une nouvelle stratégie arrive. Encore moins si cette stratégie bouscule ses repères sans les respecter.

Un bon dirigeant ne se contente pas d’avoir une vision. Il sait comment créer les conditions pour qu’elle soit comprise, partagée et portée par les équipes.

Et cela passe par trois étapes clés, à la croisée de la psychologie organisationnelle, du leadership transformationnel et de la dynamique de groupe.

1. Observer

2. S’appuyer

3. Introduire progressivement

   
   

1️⃣ Observer et comprendre la culture du groupe avant d’imposer un changement

La première erreur d’un manager ou d’un entraîneur qui prend un nouveau poste, c’est de vouloir structurer tout de suite.

Or, dans toute organisation, il existe déjà des dynamiques informelles, des équilibres implicites et des routines intégrées.

📌 Deci & Ryan (2000) – Théorie de l’Autodétermination

La motivation des individus repose sur 3 piliers fondamentaux :

• L’autonomie : sentir que l’on a une part de contrôle.

• La compétence : se sentir capable dans le nouveau cadre.

• L’appartenance sociale : conserver du lien avec le collectif.

Un changement qui ne prend pas en compte ces besoins crée mécaniquement de la résistance.

Concrètement, cette phase d’observation peut prendre plusieurs formes :

• Observer sans intervenir dans un premier temps, en s’immergeant dans la vie du collectif : assister aux réunions, aux entraînements, échanger de manière informelle… L’idée est de capter les fonctionnements réels sans chercher à les modifier tout de suite.

• Identifier les figures d’influence et les dynamiques relationnelles : cela peut passer par des outils comme le sociogramme, qui permet de visualiser les réseaux d’affinité, les leaders informels ou les zones d’isolement.

• Rencontrer les personnes-clés du collectif, au-delà des seuls postes hiérarchiques : anciens membres, figures respectées, relais de terrain… Ce sont souvent eux qui détiennent une part importante de la culture implicite du groupe.

2️⃣S’appuyer sur les points forts existants pour mieux faire accepter l’évolution

Changer, ce n’est pas repartir de zéro. C’est faire évoluer un système à partir de ses fondations.

L’idée ici, c’est que le changement est plus facilement accepté s’il s’ancre dans ce que le groupe connaît déjà, plutôt que d’arriver comme une rupture totale.

Quand on valorise ce qui fonctionne, on sécurise. Et ça donne envie aux gens de s’investir dans la suite.

📌 Référence : Sweller (2011) – Cognitive Load Theory

Sweller explique que le cerveau a une capacité limitée à traiter de nouvelles informations en même temps.Quand un individu est submergé par trop de nouveautés ou d’infos en décalage avec ses repères, il décroche ou rejette.

Donc, plus un changement ressemble à quelque chose de familier, plus il est facile à intégrer. Ça ne veut pas dire qu’il faut rester figé, mais que le changement est plus fluide quand il s’appuie sur des repères déjà en place.

Concrètement :

• Identifier les éléments qui font l’unanimité : routines, styles de communication, valeurs partagées.

• Construire un discours de continuité : “voici ce que vous avez construit, et voilà comment on peut aller plus loin”.

• Rassurer : le changement ne signifie pas que tout ce qui a été fait avant était mauvais. Au contraire, on montre qu’on le respecte et qu’on veut le renforcer.

3️⃣Introduire les changements par petites touches et ajuster selon les réactions du groupe

Même quand on a bien observé et posé un cap clair, un changement mal dosé reste un changement mal vécu.

Le problème n’est pas forcément l’idée en soi, mais la manière dont elle est introduite.

📌 Dweck (2006) – Growth Mindset

Dweck montre que les individus s’engagent mieux dans un changement quand ils le vivent comme un processus d’ajustement progressif, et non comme une injonction à réussir du premier coup.

Mais encore faut-il créer les conditions pour que ce soit vécu comme ça.

Concrètement, côté management ou entraînement :

• Des tests à petite échelle, sur des groupes pilotes ou des projets limités. 

Changer une logique de réunion avec 5 personnes avant de l’imposer à 40 personnes)

• Des feedbacks réguliers pour évaluer la perception et l’appropriation du changement.

Qu’est-ce qui vous a manqué ? Qu’est-ce que vous garderiez ?

• Ne pas viser la perfection immédiate, mais l’appropriation progressive.

Faire évoluer un système de jeu ? Teste d’abord une variante en situation réduite.

Conclusion : faire évoluer un collectif, c’est ajuster les repères, pas les effacer

Le changement ne se décrète pas. Il se construit dans la nuance, dans l’écoute, dans l’intelligence de situation.

Et surtout, il s’ancre dans ce que le collectif est déjà capable de faire, plutôt que dans ce qu’on voudrait qu’il devienne immédiatement.

📚  Références citées

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

Les trois niveaux de culture organisationnelle : artefacts, valeurs, croyances implicites.

Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.

70 % des changements échouent s’ils ne tiennent pas compte de la culture interne.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

autonomie, compétence, appartenance sociale.

Sweller, J. (2011). Cognitive Load Theory. In The Psychology of Learning and Motivation (Vol. 55, pp. 37–76). Academic Press.

Trop d’infos nouvelles = surcharge cognitive = rejet du changement.

Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.

Le changement fonctionne mieux quand il est progressif (growth mindset).